QUESTION : Write the objectives and their explanation for the chapter "Contracting and entering into a contract".
CHAPTER 4: ASSEMBLY AND CONCLUSION OF THE AGREEMENT
ENTERING AN OD RELATIONSHIP
An OD process usually begins when a member of an organization or unit contacts an OD practitioner to help resolve an organizational problem.
2. The organization member can be a manager, specialist employee or other key participant; the practitioner can be an OD specialist inside or outside the organization. The decision on whether two parties should enter into a DO relationship usually involves clarifying the nature of the organization's current operation and the issues to be addressed, the client system relevant to that issue, and the suitability of the specific DO professional.
3 In assessing these issues, the OD professional may need to collect preliminary data about the organization. Likewise, the organization may need to collect information about the professional's competence and experience.
4 This knowledge will help both parties decide whether to proceed with crafting a collaborative agreement. This section describes the activities involved in establishing an EO relationship: clarifying the organizational problem, determining the relevant client, and selecting the appropriate EO professional. Clarifying Organizational Issues When organizations seek help from DO professionals, they often start with an emerging problem: the issue that prompted them to consider an OD process. It can be specific (lower market share, higher absenteeism) or general (“we are growing very fast”, “we have to adapt to rapid changes”). The problem at hand usually has a stated or implied solution. For example, managers may believe that laying off employees in their department is the obvious answer because the costs are high. You might even formulate the problem at hand in terms of the solution: "We need to downsize our organization." However, in many cases, the problem in question is just a symptom of an underlying issue. For example, high costs can be due to many root causes, including ineffective new product development or manufacturing processes, poor customer service policies and procedures, or conflicts between two interdependent groups. The problem faced by the organization or department should be resolved early in the OD process so that subsequent diagnostic and intervention activities are properly aligned.
5 To get a clearer perspective on the organizational problem, it may be necessary to collect preliminary data.
6 DO professionals often review company records and interview a few key members to gain a preliminary understanding of the organization, its context, and the nature of the issue at hand. This data is collected over a relatively short period of time, usually between a few hours and a day or two. They are designed to provide enough rudimentary knowledge of the organizational topic to allow both parties to make informed decisions about how to proceed with the hiring process. The diagnostic phase of OD involves a much more thorough assessment of the problem or development issue than during the input and contract phases. The diagnosis may also reveal other issues that need to be addressed, or it may lead to a redefinition of the original problem identified during the hire and contract phases. This is an excellent example of the emergent nature of the OD process: things can change as new information is gathered and new events occur. Identifying the Relevant Customer A second activity in initiating an OD relationship is to define the relevant customer for solving the organizational problem.
7 In general, the relevant customer includes those members of the organization who can directly influence the change problem by solving a specific problem or improving an already successful organization or department. Unless these members are identified and involved in the process, they may withhold their support and participation in the OD process. For example, when trying to improve productivity at a unionized facility, the client in question must involve union leaders as well as managers and employees. It is not uncommon for an OE project to fail because the respective client was defined incorrectly. Determining the relevant customer can vary in complexity depending on the situation. In cases where the organizational problem can be addressed in a specific organizational unit, the definition of the customer is relatively simple. The members of this unit form the respective customer. They or their representatives must participate in the conclusion and completion of the contract. For example, if a manager requests help in improving his team's decision-making process, the relevant customer would be the manager and team members. Unless they are actively involved in selecting a DO professional and defining the subsequent change process, there is little chance that the DO will improve the team's decision-making. It becomes more difficult to determine the respective customer if the organizational problem cannot be easily resolved in one unit. Here it may be necessary to broaden the definition of customer to include members from multiple units, from different hierarchical levels, and even from outside the organization. For example, the manager of a manufacturing department might seek help resolving conflicts between his department and other departments in the organization. The customer in question would go beyond the limits of the production department, as this department alone cannot solve the problem. The director can include members of all departments involved in the conflict, as well as the manager to whom all departments report. If this interdepartmental conflict also involved major suppliers and customers outside the company, the relevant customer might include members of these groups. In such complex situations, OD practitioners must gather additional information about the organization to determine the relevant client, often as part of the preliminary data collection that is normally done to clarify the issue being addressed. When reviewing company records or interviewing employees, professionals can try to identify key members and organizational units that need to be involved. For example, you can ask organization members questions such as: Who can directly influence the organization's problem? Who has a legitimate interest in this? Who has the authority to approve or disapprove the OD effort? Answers to these questions can help determine who the relevant customer is for the entry and contract phases, although the customer may change in later stages of the DO process as new data is collected and changes occur. If this is the case, participants may need to go back and change the initial phase of the DO effort. Selecting an OD Practitioner The final activity required to enter into an OD relationship is the selection of an OD Practitioner who has the knowledge and experience to work with members on organizational issues. Unfortunately, there is little systematic advice on how to choose a competent EO professional, either inside or outside the organization.
8 Um die Unsicherheit bei der Auswahl unter externen OE-Praktikern zu verringern, können Organisationen verlangen, dass Vorschläge eingereicht werden. In diesen Fällen muss der OD-Praktiker alle in den vorherigen Schritten gesammelten Informationen zusammenfassen und einen Überblick darüber erstellen, wie sich der Prozess entwickeln könnte. Für weniger formelle und strukturierte Auswahlprozesse schlug der verstorbene Gordon Lippitt, ein Pionier auf diesem Gebiet, vor Mehrere Kriterien für die Auswahl, Bewertung und Entwicklung von OD-Praktikern.9 Lippitt listete Bereiche auf, die Manager vor der Auswahl eines Praktikers berücksichtigen sollten – einschließlich ihrer Fähigkeit, solide zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen, der Grad der Konzentration auf das Problem, die Fähigkeiten des Praktikers im Verhältnis zu den Problem, inwieweit der Berater den Klienten klar über seine Rolle und seinen Beitrag informiert und ob der Praktiker einem Berufsverband angehört. Referenzen von anderen Kunden sind sehr wichtig. Ein Kunde mag die Arbeit des Beraters vielleicht nicht, aber es ist wichtig, die Gründe für Freude und Unzufriedenheit zu kennen. Eine wichtige Überlegung ist, ob der Berater mit Offenheit und einem Beharren auf Diagnosen auf die Organisation zugeht oder ob der Praktiker ein festes Programm zu haben scheint, das auf fast jede Organisation anwendbar ist. Natürlich ist die OE-Beratung sowohl eine Personen- als auch eine Aufgabenspezialisierung. Der OE-Profi braucht nicht nur ein Repertoire an fachlichen Fähigkeiten, sondern auch die Persönlichkeit und zwischenmenschliche Kompetenz, sich selbst als Instrument der Veränderung einzusetzen. Unabhängig von der technischen Ausbildung muss der Berater in der Lage sein, eine Grenzstellung zu wahren, zwischen verschiedenen Einheiten und Abteilungen zu koordinieren und Disziplinen, Theorien, Technologie und Forschungsergebnisse eher organisch als mechanisch zu mischen. Der Praktiker ist möglicherweise die wichtigste verfügbare OD-Technologie. Daher ist bei der Auswahl eines OE-Praktikers vielleicht die wichtigste Frage die grundlegende Frage: „Wie effektiv war die Person in der Vergangenheit, mit welchen Organisationen und mit welchen Techniken?“ Mit anderen Worten, Referenzen müssen überprüft werden. Zwischenmenschliche Beziehungen sind enorm wichtig, aber selbst Betrüger haben ausgezeichnete zwischenmenschliche Beziehungen und Fähigkeiten. Die Last der Auswahl eines effektiven OE-Praktikers sollte nicht ausschließlich bei der Kundenorganisation liegen.10 Wie im Abschnitt „Ethische Dilemmas“ in Kapitel 3 beschrieben, tragen Berater auch eine große Verantwortung, wenn es darum geht, herauszufinden, ob es eine Übereinstimmung zwischen ihren Fähigkeiten und Kenntnissen und dem gibt, was sie tun Anforderungen der Organisation oder Abteilung. Nur wenige Manager sind erfahren genug, um subtile Unterschiede im Fachwissen von OD-Experten zu erkennen oder zu verstehen, und sie verstehen oft nicht den Unterschied zwischen Interventionsspezialitäten. Daher sollten Praktiker helfen, potenzielle Kunden aufzuklären, indem sie ihre Stärken und Schwächen und ihr Kompetenzspektrum deutlich machen. Wenn OD-Fachkräfte erkennen, dass es keine gute Übereinstimmung gibt, sollten sie den Klienten informieren und ihm helfen, geeignetere Hilfe zu finden. Antrag 4.1 beschreibt den Eintrittsprozess bei Alegent Health, einem großen Gesundheitssystem in Nebraska und West-Iowa. Der Eintrittsprozess war weitgehend „virtuell“, da die Forscher mit zwei Beratern zusammenarbeiteten, die regelmäßig OD-Interventionen durchführten. Der Fall zeigt, wie OD-Arbeit in verschiedenen Formen und über verschiedene Kanäle erfolgen kann. Es spiegelt auch wider, wie schnell der „Einreise“-Prozess erfolgen kann. Dies ist die erste einer Reihe von Anwendungen, die auf dem Alegent-Projekt basieren und im gesamten Text verwendet werden. EINEN VERTRAG ENTWICKELN Die Aktivitäten zum Eingehen einer OD-Beziehung sind eine notwendige Voraussetzung für die Entwicklung eines OD-Vertrags. Sie definieren die Schwerpunkte für die Auftragsvergabe, einschließlich der relevanten Parteien. Der Vertragsabschluss ist eine natürliche Erweiterung des Eingabeprozesses und klärt, wie der OD-Prozess ablaufen wird. In der Regel werden die Erwartungen der Parteien, die aufzuwendende Zeit und Ressourcen sowie die Grundregeln festgelegt, nach denen die Parteien operieren werden. Das Ziel der Auftragsvergabe ist es, eine gute Entscheidung darüber zu treffen, wie der OD-Prozess durchgeführt werden soll.11 Er kann relativ informell sein und nur eine mündliche Vereinbarung zwischen dem Klienten und dem OD-Praktiker beinhalten. Ein Teamleiter mit OD-Fähigkeiten kann beispielsweise seine oder ihre Bedenken gegenüber den Mitgliedern darüber äußern, wie das Team funktioniert. Nach einiger Diskussion einigen sie sich vielleicht darauf, eine Stunde der zukünftigen Besprechungszeit der Diagnose des Teams mit Hilfe des Leiters zu widmen. Hier erfolgen Eintragung und Vertragsabschluss gemeinsam, formlos. In anderen Fällen kann der Vertragsabschluss länger dauern und zu einem formellen Dokument führen. Dies tritt typischerweise auf, wenn Organisationen externe OD-Praktizierende beschäftigen. Regierungsbehörden haben beispielsweise im Allgemeinen Beschaffungsvorschriften, die für Verträge mit externen Beratern gelten.12 Unabhängig vom Grad der Formalität erfordern alle OD-Prozesse eine Form ausdrücklicher Verträge, die entweder zu einer mündlichen oder schriftlichen Vereinbarung führen. Ein solcher Vertragsabschluss verdeutlicht die Erwartungen des Klienten und des Praktikers darüber, wie der OD-Prozess stattfinden wird. Ohne gegenseitiges Verständnis und Einigung über den Prozess besteht ein erhebliches Risiko, dass die Erwartungen von jemandem nicht erfüllt werden.13 Das kann zu verringertem Engagement und Unterstützung, zu unangebrachtem Handeln oder zu einem vorzeitigen Abbruch des Prozesses führen. Der Schritt der Auftragsvergabe in der OD umfasst im Allgemeinen drei Schlüsselbereiche:14 Festlegen gegenseitiger Erwartungen oder was jede Partei erwartet, vom OD-Prozess zu profitieren; die Zeit und die Ressourcen, die dafür aufgewendet werden; und die Grundregeln für die Zusammenarbeit. Gegenseitige Erwartungen Dieser Teil des Vertragsprozesses konzentriert sich auf die Erwartungen des Klienten und des OE-Praktikers. Der Klient gibt die Leistungen und Ergebnisse an, die vom OE-Praktiker erbracht werden sollen, und beschreibt, was die Organisation von dem Prozess und dem Berater erwartet. Kunden können in der Regel die gewünschten Ergebnisse beschreiben, z. B. niedrigere Kosten oder höhere Arbeitszufriedenheit. Sie zu ermutigen, ihre Wünsche in Form von Ergebnissen, Arbeitsbeziehungen und persönlichen Leistungen zu äußern, kann die Entwicklung eines guten Vertrags erleichtern.15 Der OE-Praktiker sollte auch darlegen, was er oder sie vom OE-Prozess erwartet. Dies kann Gelegenheiten umfassen, neue Interventionen auszuprobieren, die Ergebnisse anderen potenziellen Kunden mitzuteilen und eine angemessene Vergütung oder Anerkennung zu erhalten. TEIL 2 Der Prozess der Organisationsentwicklung Eintritt in Alegent Health Alegent Health (AH) ist ein System aus fünf Krankenhäusern, das den Großraum Omaha, Nebraska und die westliche Region Iowa bedient. Alegent wurde gegründet, als zwei religiös geförderte Gesundheitssysteme fusionierten, um die Veränderungen in der Gesundheitsbranche zu nutzen und stärker mit Ärzten und Versicherungsanbietern zu verhandeln. Das System verfügte über ein eigenes Managed-Care-Versicherungsprogramm, führte ein verbraucherorientiertes Gesundheitsversorgungsprogramm für seine Mitarbeiter ein und beschäftigte zusätzlich zu den Ärzten mit Privilegien in seinen Krankenhäusern etwa 100 angestellte Ärzte. Zwei bekannte OE-Berater arbeiteten seit etwa zwei Jahren mit AH zusammen und machten eine Vielzahl von OE-Arbeiten. Die mit Abstand größte Arbeit war die Konzeption und Durchführung von Großgruppeninterventionen, die als Entscheidungsbeschleuniger (DAs) bekannt sind, um Strategien für die wichtigsten klinischen Leistungsbereiche wie Orthopädie, Kardiologie sowie Frauen- und Kinderdienste zu entwickeln. [Anmerkung: Interventionen in großen Gruppen sind Multi-Stakeholder-Meetings mit über 50 Personen – siehe Kapitel 13 für weitere Informationen.] Auf einer Organisationsdesign-Konferenz im April sprach einer der Berater mit Forschern des Center for Effective Organizations an der USC. Das Gespräch drehte sich um eine Diskussion über die Arbeit bei AH und die Möglichkeit, den Veränderungsaufwand zu evaluieren. Die Forscher waren begeistert von der Organisationsentwicklung und Großgruppeninterventionsarbeit im Gesundheitskontext. Der Berater stimmte zu, die Idee dem Chief Innovation Officer (CIO) von AH vorzustellen. Nach einigen zusätzlichen Hintergrundgesprächen mit den Forschern und dem CIO schickte der Berater im Juni folgende E-Mail: Sehr geehrter CIO, ich möchte Ihnen die Forscher des Center for Effective Organization vorstellen. Wie wir bereits besprochen haben, sind die Forscher sehr an der Arbeit von AH interessiert und werden Sie Anfang nächster Woche anrufen, um die Möglichkeit zu besprechen, ein Forschungsprojekt über den Decision Accelerator durchzuführen. Die Form der Forschung ist in der Regel Aktionsforschung, was bedeutet, dass die Daten für Alegent nicht nur wertvoll sind, um die Wirkung und Effektivität der DA zu definieren, sondern auch um zu lernen, wie diese Fähigkeit für eine verbesserte organisatorische Effektivität von Alegent positioniert werden kann. Dies kann sehr wertvoll sein, wenn Alegent in diese nächste Runde der Veränderung und Transformation eintritt. Danke an alle. Die Forscher verbrachten die nächsten Tage damit, mit den beiden Beratern über die Organisation, ihre Geschichte, Strategie, Struktur und Kultur sowie die Motivation für den Entscheidungsbeschleunigungsprozess für große Gruppen zu sprechen. Sie sammelten auch Daten über AH über das Internet. Alegent war in der Tat eine einzigartige Organisation. Es war aus finanzieller Sicht sehr erfolgreich, hatte einen neuen CEO, der aus Florida geholt worden war, und hatte eine starke, auf Glauben basierende Mission. Beim ersten Telefonat mit dem CIO stellten sich die Forscher vor, beschrieben die Mission des Forschungszentrums und ihr Interesse an einer Fallstudie zum Wandel bei Alegent. Der CIO sprach über die Geschichte des Wandels bei AH und stellte Fragen zum Wert, den das Projekt für sie haben würde. Er sah mehrere Vorteile, darunter die Möglichkeit, eine Historie der Veränderung zu erstellen, mehr über die Auswirkungen des Veränderungsprozesses auf die Kultur und die Mitglieder der Organisation zu erfahren und eine Datenbank aufzubauen, die verwendet werden könnte, um das Ziel des Gesundheitssystems der „Veränderung“ voranzutreiben das Gesicht des Gesundheitswesens.“ Der Anruf endete mit der Vereinbarung, dass der CIO mit anderen in der Organisation, einschließlich des CEO, sprechen würde und dass die Forscher beginnen sollten, einen Projektzweck, eine Kostenschätzung und einen Zeitplan zusammenzustellen. In der zweiten Aufforderung stellten die Forscher ihr Verständnis des Projekts als Fallstudienbewertung dar, wie Innovation bei Alegent geschaffen und umgesetzt wurde. Sie beschrieben eine Art der Zusammenarbeit mit Organisationen – die Einrichtung eines „Studienteams“, das sich aus mehreren wichtigen Interessengruppen in der Organisation zusammensetzt. Das Studienteam traf sich, bevor das Projekt offiziell begann, um die Ziele der Studie zu überprüfen und sicherzustellen, dass die Arbeit für die Organisation relevant war. Es gab einige Gespräche darüber, wer in diesem Team sein könnte, darunter der CEO, der CFO, die Krankenhauspräsidenten und die Vizepräsidenten der klinischen Servicebereiche. Der anschließende E-Mail-Austausch zwischen den Beratern, dem CIO und den Forschern führte zu einer mündlichen Vereinbarung, dass das Projekt im Oktober beginnen sollte. Der CIO war davon überzeugt, dass das Projekt viel zu bieten hatte, und bat den Direktor des Right-Track-Büros (dies war der interne Name, den AH dem Entscheidungsbeschleuniger gegeben hatte), den Vertragsabschluss zu leiten und den Forschern bei der Planung von Treffen und Interviews zu helfen. Anwendung 4.1 KAPITEL 4 Einstieg und Vertragsabschluss 81 Zeit und Ressourcen Um Veränderungen zu erreichen, müssen die Organisation und der OE-Praktiker Zeit und Ressourcen für die Bemühungen aufwenden. Jedem muss klar sein, wie viel Energie und wie viele Ressourcen in den Veränderungsprozess investiert werden. Das Versäumnis, die notwendigen Anforderungen eines Änderungsprozesses explizit zu machen, kann eine OE-Bemühung schnell ruinieren. Beispielsweise kann ein Kunde klar sagen, dass der Auftrag darin besteht, die Ursachen für schlechte Produktivität in einer Arbeitsgruppe zu diagnostizieren. Der Klient kann jedoch erwarten, dass der Praktiker den Auftrag erledigt, ohne mit den Arbeitern zu sprechen. In der Regel möchten Kunden wissen, wie viel Zeit für die Erledigung des Auftrags erforderlich ist, wer beteiligt sein muss, wie viel es kosten wird und so weiter. Block hat vorgeschlagen, Ressourcen in zwei Teile zu unterteilen.16 Wesentliche Anforderungen sind Dinge, die absolut notwendig sind, wenn der Veränderungsprozess erfolgreich sein soll. Aus der Sicht des Praktikers können sie den Zugang zu wichtigen Personen oder Informationen, genügend Zeit für die Erledigung der Arbeit und das Engagement bestimmter Interessengruppen umfassen. Zu den wesentlichen Anforderungen der Organisation können eine schnelle Diagnose oder die Zusicherung gehören, dass das Projekt zum niedrigsten Preis durchgeführt wird. Sich über die Einschränkungen bei der Ausführung des Auftrags im Klaren zu sein, erleichtert den Auftragsvergabeprozess und verbessert die Erfolgsaussichten. Erwünschte Anforderungen sind Dinge, die man gerne hätte, aber nicht unbedingt notwendig sind, wie z. B. Zugang zu speziellen Ressourcen oder schriftliche statt mündliche Berichte. Grundregeln Der letzte Teil des Vertragsabschlusses beinhaltet die Festlegung, wie der Klient und der OD-Praktiker zusammenarbeiten werden. Zu den festgelegten Parametern können Themen wie Vertraulichkeit gehören, ob und wie sich der OD-Praktiker in persönliche oder zwischenmenschliche Angelegenheiten einmischt, wie die Beziehung beendet wird und ob der Praktiker Expertenempfehlungen abgeben oder dem Manager bei der Entscheidungsfindung helfen soll. Für interne Berater ist es aus organisationspolitischer Sicht besonders wichtig, Fragen zum Umgang mit sensiblen Informationen und zur Übermittlung „schlechter Nachrichten“ zu klären.17 Solche Prozessfragen sind ebenso wichtig wie die erforderlichen inhaltlichen Änderungen. Das Versäumnis, auf die Bedenken einzugehen, kann bedeuten, dass der Klient oder der Praktiker unangemessene Annahmen darüber hat, wie sich der Prozess entwickeln wird. Die vorangegangenen Abschnitte zum Einstieg und Vertragsabschluss befassten sich mit den Aktivitäten und inhaltlichen Fragestellungen, die mit dem Beginn eines OE-Projekts verbunden sind. In diesem letzten Abschnitt besprechen wir die zwischenmenschlichen Probleme, die ein OD-Praktizierender beachten muss, um eine erfolgreiche Einigung zu erzielen. In den meisten Fällen passen die Erwartungen, Ressourcen und Anforderungen an die Arbeitsbeziehung des Klienten nicht perfekt zu den wesentlichen und wünschenswerten Anforderungen des OE-Praktikers. Das Aushandeln der Unterschiede zur Verbesserung der Erfolgswahrscheinlichkeit kann intra- und zwischenmenschlich herausfordernd sein. Eintritt und Vertragsabschluss sind der erste Austausch zwischen einem Klienten und einem OD-Praktizierenden. Der Aufbau einer gesunden Beziehung zu Beginn macht es wahrscheinlicher, dass die gewünschten Ergebnisse des Klienten erreicht werden und dass der OE-Praktiker in der Lage sein wird, die Fähigkeit der Organisation zu verbessern, Veränderungen in der Zukunft zu bewältigen. Diese Anfangsphase ist voller Unsicherheit und Mehrdeutigkeit. Einerseits fühlt sich der Klient wahrscheinlich exponiert, unzulänglich oder verwundbar. Der Prozess der Organisationsentwicklung Vertragsabschluss mit Alegent Health Nach der mündlichen Genehmigung des CIO, mit der Arbeit zu beginnen, begannen die Forscher mit dem Direktor von Right Track und dem Berater, um eine Vereinbarung zu formulieren, wie mit der Fallstudie und Bewertung fortgefahren werden soll. Der Vergabeprozess verlief auf zwei parallelen Wegen. Ein Weg war die Spezifikation des formellen Vertrags, wer, was, wie viel und warum, und der zweite Weg war die Projektplanung, wer, wann und wo.